前回に引き続き、
「識学」について解説をしたいと
思います。
「識学」では５つのステップを経て
行動に移すと考えています。
位置
結果
変化
恐怖
目標
それぞれの段階で
誤解や錯覚が起きていることで
無駄を発生させているといいます。
前回は「結果」について
解説をしました。
今回は、前回、お話ができなった
「責任」について、
お伝えしたいと思います。
早速ですが、問題です。
「責任」は誰に発生するのでしょうか？
例えば、営業部門として1000万円
の責任があったとします。
営業部門には、
D部長を筆頭に
Aさん、Bさん、Cさんが
いたとします。
D部長が1000万円を
Aさんに500万円
Bさんに300万円
Cさんに200万円
割り振ったとします。
期限が来た時に
Cさんが200万円のところ
100万円しかできなかったとします。
さて、この時の営業部門の責任は
どこにあるでしょうか？
D部長です。
たしかに、Cさんに
責任がないわけではないですが
社内で責任を取るべきは
D部長です。
つまり、責任が発生するのは、
責任者のみです。
D部長が、部下のCさんの責任に
するのは論外です。
まず、これを理解する必要が
あります。
次に、そうは言っても、
部下であるCさんにも責任が
あります。
そう考えた時に、
上司と部下の責任が重複する
ことがあります。
重複しているということは、
どちらの責任でもあります。
どちらにも責任がある
ということは
どちらにも責任がない
ということです。
上司にしたら、
「なんでやってないの？」だし、
部下にしたら、
「それ、私の仕事ですか？」
となります。
このように
責任の所在が不明確なことを
識学では、「免責」と言うそうです。
「免責」は言い訳ができてしまう
ゾーンです。
識学でいう無駄をなくすためにも
「免責」をなくす必要があります。
つまり、
責任の範囲を明確にすることです。
では、ここで問題です。
責任の範囲は誰が決められる
でしょうか？
上司です。
では、
責任の範囲をどのように
決めたら良いでしょうか？
それは、上から決めるべきです。
ということは、
そもそも、社長から
責任の範囲を決めないと
その下の責任は決められません。
これが責任の上下の問題です。
実は、上下だけでなくて、
横の問題もあります。
例えば、開発部門と営業部門の
責任の重複です。
どちらにも責任がある場合は
どちらも責任を取りません。
この場合は、社長が、
どちらかを責任者に任命すべきです。
お互いに協力し合って
解決するように！
というのはほぼ不可能です。
そもそも、
責任の範囲を決めるのは、
気持ちの良いことでは
ありません。
人は出来るだけ
責任の範囲を小さくしよう
とします。
すると、責任の範囲が
だんだん小さくなります。
しかし、そこは本来の責任であり
免責ではありません。
実は、成長は責任の範囲に
比例します。
責任の範囲が大きくなれば
なるほど、人は成長できます。
上司の仕事は部下を成長させる
ことですから、部下の責任の範囲
を本来の範囲に戻す必要があります。
上司が責任の範囲を決めようと
すると部下は抵抗を示します。
つまり、やる前から
できない言い訳をします。
実は、言い訳は悪いことでは
ありません。
できない理解が明確だからです。
できない理解が明確なら
それを取り除けばよいのです。
ここで問題です。
「言い訳」と「課題」の違いは
何でしょうか？
さらに問題です。
「時間が足りない」は、
「言い訳」でしょうか？
それとも「課題」でしょうか？
実は、どちらでもあります。
「言い訳」は、できない理由です。
「課題」は、できるための条件です。
つまり、上司は「言い訳」を
いかに、「課題」に変えるか？
がポイントになります。
その時のマジックワードは、
「で、どうするの？」です。
これは、以前、ブログで説明をしている
ギャップアプローチと
ポジティブアプローチの違いです。
なぜできないのか？ではなく、
どうしたらできるのか？を
考えることです。
ここに来て、ようやく、
私が普段言っていることとつながりました。
結局、効率を上げようとしたら、
原因追及ではないのです。
どうしたら、できるのか？
そのほうが大事なのだと思います。
「責任」については以上です。
次回は、「変化」について
お話をしたいと思います。
今日も最後まで読んでいただき
ありがとうございます。
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