改善ができるリーダーになるために

先日、お客様の社長さんから
こんな質問をもらいました。

どうして、うちの社員は
会議で発言しないのか？

お話を伺うと、
改善のために、気付いたことを
言って欲しいのだそうです。

会議でない場所では、
話してくれるのですが、
会議になると意見が出ない・・・

気になったので、
会議の内容を聞いてみました。

すると、
改善案を出した人が
リーダーになって、
改善をすることになっている
のだそうです。

話していて
社長さんも気が付いたようです。

改善案を出したら、
自分の仕事が増えることに・・・

これでは、
意見を言うはずがありません。

しかし、
リーダーもやらないと
いけないなんて・・・

以前、どこかのセミナーで、
改善はリーダー教育に有効だ！
と聞いて始めたらしいのです。

たしかに、
リーダーを経験するという
教育にはなるかもしれません。

しかし、
チームの動かし方も知らずに
リーダーをやっても
上手くいくはずがありません。

本当に効果がある改善を
しようと思ったら、
必ず、周りの抵抗にあいます。

なぜなら、
人は変化を嫌うからです。

それは、たとえ、
今、面倒だと思っていることでも
今までと違うことをするぐらいなら、
今のままでよいと思います。

行動経済学的には
２倍から3倍の効果がないと
人は動きません。

その抵抗を抑えてまで
改善をしようとすると、
リーダーとしての知識が必要と
なります。

大きく変化をする時は、
嵐をくぐる必要があります。

いつもお話している
「タックマンモデル」です。

「タックマンモデル」は
４段階に分かれます。

①形成

②嵐

③秩序

④成果

Ｕの字の一番下が②「嵐」です。

ものごとは、右肩上がりには
良くなりません。

いったん、
Uの字の底（谷）に向かって
落ちていって、
底を打って上がっていきます。

変化をしようとすると
②「嵐」の状態になります。

組織内の関係性が悪くなります。

しかし、
この②「嵐」をくぐらないと
思っていることが相手に伝わらず、
④「成果」は生まれないのです。

④「成果」を出せるリーダーは
こういうことが分かった上で、
②「嵐」に入ります。

具体的には、
どうなったらよいか？という
「ビジョン」と
なんのためにするのか？という
「ミッション」を明確にして、
②「嵐」に入ります。

そうすると、
②「嵐」に入って
関係性が悪くなっても
壊れることなく
「ビジョン」に向かって
進んでいけるのです。

これが、
「ビジョン」や「ミッション」もなく
②「嵐」に入るから
関係性が壊れたり、
頓挫したり、あきらめたり、
迷走したりするのです。

だから、少なくても、
改善をするリーダーには、
こういう基本的な知識を身に付けさせないと
リーダーばかりに負担がかかります。

私がコンサルティングをしている
会社は中小企業が多いので、
まずは、社長さんにリーダーとして
知識を身に付けて欲しいと思っています。

そんな想いで、
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今日も最後まで読んでいただいて
ありがとうございます。

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