なぜ、製造部門にはポジティブアプローチが必要なのか？

いつもコンサルティングに入る時に
目標を立ててもらっています。

それは組織を機能させようとしたら
目標が必要だからです。

だから、各部署で
1年間の目標を立ててもらいます。

そうすると、製造部門で、
目標が立てられないということが多いです。

最初は、偶然かな？と思ったのですが、
その後、数社の製造業で
同じことが起こるので、
おそらく、パターンなのだと思います。

パターンと言うからには、
そうなる理由（構造）があります。

その理由は、
製造部門がどうしても受け身になる
構造にあります。

一般的に、製造部門は、
お客様から受注が入ったものを
いかに効率よく作るか、ということを
常に考えています。

つまり、目標を設定しなくても、
自動的に目標が設定されるということです。

だから、目標設定で困ることがないのです。

しかし、一方で、
自分たちのやりたいことを
目標設定してよいと言われると、
何を目標にしたらよいのか
分からないということが起きるのです。

そもそも、
目の前の仕事をいかにこなすか、
という思考になるので、
ギャップアプローチになりがちです。

いつもブログに書いていますが、
ギャップアプローチというのは
原因がどこにあるのかを探して
その原因を解決するという解決方法です。

実は、製造部門の仕事は、
このギャップアプローチが
最も得意な領域です。

部品の精度が出ていなければ
原因を探して修正する。

機械が動かなければ
壊れた部分を特定して直す。

モノが相手であれば、
ギャップアプローチは非常に有効です。

しかし、同じギャップアプローチを
「人」に使おうとすると
行き詰まるのです。

「なんでできないんだ！」
「どうしてミスをするんだ！」

これは、ギャップアプローチです。

モノと同じように
原因を探して、そこを直そうとする
考え方です。

しかし、人はモノではないので、
壊れた部分を特定して
修理することはできません。

人は変えられないのです。

だからこそ、
製造部門が人の成長について
目標を立てようとした時に、
ポジティブアプローチが必要になります。

ポジティブアプローチというのは、
どうなっていたらいいのかという
ゴール（解決した状態）をイメージして、
そこに近づくために何ができるかを
考える解決方法です。

「なんでできないんだ！」ではなく、
「できるようになるためには
何が必要だろう？」
という問いに変わります。

この問いに変わった瞬間、
打ち手が見えてきます。

指示の仕方を変えるとか
チェックリストを作るとか
一緒に確認する時間を設けるとか
ポジティブアプローチで考えると
人の成長に向けた具体的な行動が
見つかるものです。