なぜ、管理職は主体的でないといけないのか？

先日、お客様の研修で
管理職の説明をしました。

管理職って、なかなか大変で、
こういう研修の場で、
役割を明確にしておかないと、
非常に誤解を受ける立場だと思います。

社長からも、部下からも・・・

というのも、
役割が定まらないのです。

社長にしてみれば、
自分から出した指示を
実行してもらいたいと思っています。

部下にしてみれば、
自分が言っていることを
社長に伝えて欲しいと思っています。

また、
違う部署の管理職からも
連携したり、調整してほしい
という要望があったりします。

そうすると、
上から、下から、横から、
いろんな要望がやって来ます。

この要望に全て応えることは
できません。

おそらく、
相反する要望でしょうから・・・

全部にいい顔をしたら、
破綻します。

かと言って、
100％社長のYESマンだとしたら
部下はついて来てくれません。

100％部下の話を聞いていたら
「お前、アホか！」と言われしまいます。
（昨日まで関西だったので・・・）

じゃーどうしたらいいんですか？
という話になります。

その答えは・・・

「自分で考える」です。

社長のことも、部下のことも、
他部署のことも分かる立場です。

逆に言うと
管理職のことは誰も分かりません。

だから、誰かにOKを求めても
誰からもOKが出ないのです。

自分で考えるしかないのです。

これが主体的でならない理由です。

管理職は社長の言うことを
文字通り聴く必要なないんです。

社長が何を考えているのを
そもそも考えておく必要があります。

学習には３つのレベルがあります。

①シングル・ループ学習
物事に適切に取り組んでいるか？

②ダブル・ループ学習
適切な物事に取り組んでいるか？

③トリプル・ループ学習
何が適切で、何が適切でないかについて
どのように判断しているのか？

言われたことを言われた通りにするのは、
シングルループです。

何をすべきか？と考えるのが、
ダブルループです。

そもそも、どうして、
社長がそんなことをいうのかな？
と考えるのが、
トリプルループです。

トリプルループは、
「ビジョン」「ミッション」「バリュー」
です。

目指すべきゴールが明確で、
何のためにこの組織があって、
日々大切にするものが何なのか？

判断基準があるから、
自分で考えられるのです。

判断基準もなく、
管理職をやっているとなると
よっぽど信用されているか？
結構、しんどい思いをして
管理職をやっているか？
のどちらかだと思います。

つまり、「しくみ」がないと
管理職が機能しないのです。

とは言え、そんなに急に
「しくみ」はできません。

管理職が先に任命されて
徐々に「しくみ」ができあがる感じです。

そして、「しくみ」ができると
組織が機能し出します。

私がいつも
組織の成果は、
「人」×「しくみ」×「関係性」
と言っているのは、
こういうことなんです。

だから、言ってしまうと、
管理職研修をやっても、
「しくみ」がないと、
管理職は活躍できないのです。

今日も最後まで読んでいただき
ありがとうございます。

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